百援精养的管理者们深知门店经营痛点，他们研发的门店集客之“渔”，客户管理之“渔”，产值挖掘之“渔”，员工管理之“渔”，门店经营之“渔”，都一一在门店验证并得到近千家门店的追捧和认可。
什么是“连锁”？在百援精养董事长赵明看来，“连锁”就是“入群”，就是“跟随”。
途虎是一个“群”，京车会是一个“群”；车享家也是一个“群”。汽车后服务市场就像一个诺大的江湖，门派林立、群主众多。但，不同的群就是一个不同的门派，其理论体系、商业模式、思想理念、方法套路也各有不同。
条条大道通罗马，历史一再昭示，这是一条颠扑不破的真理。受这个万亿级别大市场的诱惑，自2000年以来，业内外无数志士为此迈出了勇敢的一步，创建了各种品牌的汽车服务连锁。
但回首过去，看见的不是一座又一座的丰碑，要么是凌乱踉跄的脚印----规模做上来了，可经营堪忧，亏损严重，企业纯收入遥遥无期；要么已经是孤独悲壮的墓地----很多人带着志在必得的心态和雄厚的资本，轰隆隆而来，但仅仅两年，还没有来得及回首，就已哗哗啦啦地倒下。这些先烈虽说没有成功，但他们的教训也许会成为后市场有心人的宝贵财富。
但也有一些发展快速稳健、单店经营情况普遍良好，盈利水平非常可观的连锁机构。他们在众多连锁中间，或隐或显地展露出王者气质。比如笔者近来深入考察的百援精养汽车服务连锁，好像一匹黑马，突然间英姿飒爽地出现在汽车后服务市场。成立不过4年时间，目前已经在全国发展出800余家加盟店。据负责人估计，到2020年底，连锁店规模会超过1200家。
和其他线上流派不同，“百援精养”显得很低调且相对神秘。其创始团队出身草根，没有显赫的社会背景，没有雄厚的资本加持，更没有悠久的历史沉淀，从创立至今，从没参加过各类展会，也没有在任何媒体上投入过广告宣传，甚至到目前为止，公司都没有一个门户网站。那么，他们是怎么用三年的时间将连锁规模做到从零到800+家的呢？
通过进一步探索，笔者发现，和其他连锁机构相比，百援精养既有自成体系的经营理论，又有相配套的服务机构、人员、工具确保其独到的商业模式落地。
如果把途虎等线上流派的服务称为 “授人以鱼”的话，那么，百援精养鲜明的“授人以渔”特点，是其受加盟店追捧，加快速度进行发展的强大内核。他们引领加盟店从练内功开始，最终能帮助门店解决经营过程中的结构性问题。目的是让门店产生强劲的自我成长能力，持续不断的提升着在周边商圈的竞争力。
百援精养的管理者们认为，门店在成长过程中需求是变化的，而且这种变化有规律。门店加盟一个连锁品牌的初衷是什么？他们为何需要加盟？这是连锁机构管理者必须弄清楚的问题。如果弄不清楚这样的一个问题，或者解决不了这样的一个问题，加盟店的希望就会落空，对连锁机构的信任度就会降低。这是很多连锁有负口碑的根源。
门店为何需要加盟？因为他们在经营过程中突然迷茫了，不知道方向了，门店经营陷入了泥潭，连续亏损，他们想找人把他们拉出来。所以，他们加盟初期一般都不是为了找产品，而是想从总部获得经营门店的方法和理念，他们在加盟初期都是为了获得“引领与指导”。
引领指导门店什么呢？——导入新的盈利模式，帮助门店获得在不同阶段的集客能力，帮助门店获得挖掘产值的能力；帮助门店建设班组、打造团队、培育团队，让门店拥有相应的技术能力。
当门店拥有这些能力的时候，门店的成长就具备了内功，其加盟的第一个目的实现了。但，随着他们的成长和运营管理内功的加大，门店往往不再满足于“引领和指导”，他们开始关注成本，希望获得更多的利润，门店此时的需求已确定进入第二阶段，如何获得较超高的性价比的产品成为门店老板关注重点。
门店继续成长，当门店在当地有一定影响力的时候，获得超高的性价比的产品对门店来说易如反掌。此时门店的需求已不再是“差异化的产品”，他们更关注的是，他们的门头，挂的是不是一个有一定的影响力、号召力的品牌。这个有一定的影响力的品牌，就能自动地帮他们获得客户，获得客户的忠诚度。
百援精养连锁的三位创始人，均具有二十余年的行业深耕历史。在不同的时期，他们在自己所在的领域，总是引领着潮流和风向。从一定意义上来说，“一直被模仿”就是这一个创业团队的线年代末期，他们就有在深圳创办汽车服务连锁的经历，体察、见证、实践过业内各类连锁机构的勃发和衰落。
在这个过程中，受创始人个人魅力的感召和他们乐于提携后辈风格影响，一大批刚出校门的青年，一路跟随至今。公司几乎所有的中层以上干部，追随团队的时间都在十五年以上。学习力和真材实料是在这个团队生存的基本功。
从青年到中年，十余年跟随、十余年学习、十余年成长，目前他们已是百援精养总部各个枢要部门的掌舵人。闻名后市场的十八罗汉、十三太保都出自这个团队。十余年的风雨淬炼，十余年的自我更新，因为熟悉，所以默契，百援精养中高管的内部沟通成本、执行力、执行效果非一般机构能比。
由于国内汽车后服务市场起步较晚而又发展迅速，汽车服务门店的绝大多数从业者，不论是管理人员或技术人员，大多没有受过专业训练，门店经营也是摸着石头过河。特别是行业大转型的当下，对门店来说，如何获得“渔”比直接得到“鱼”显得更为有意义。
百援精养的管理者们深知门店经营痛点，他们研发的门店集客之“渔”，客户管理之“渔”，产值挖掘之“渔”，员工管理之“渔”，门店经营之“渔”，都一一在门店验证并得到近千家门店的追捧和认可。
如果只是打造一个概念，成功只会是昙花一样，不可能久远，更没有办法解决门店经营过程中诸多痛点，得到门店的拥护和支持。面对形形的门店，百援精养把门店经营高度概括为“卖什么+怎么卖”。
“卖什么”就是门店靠什么赚钱？这是门店能生存下来的核心问题。对以养护和维保为主营业务的门店来说，百援精养基于项目需求频率和需求刚性特征，直接告诉门店，不要乱做，把主营项目聚焦在车主高频刚需“5-38-7”上即可---5种液体、38个易损件、7个系统的免拆维护。
那“怎么卖”呢？百援精养深深知道，在当下门店高度过剩的汽车后市场，获客难度慢慢的变大，获客成本慢慢的升高。想让客户进店，需要智慧引流。门店不能让所有的项目都赚钱，必须把个别项目“抛出去”，把门店需要的流量换回来。
即把“5 38 7”中的一个抛出去，换来大量车主进店，把剩下的“4 38 7”带进来。但，问题的关键是，如何让客户心甘情愿地把“4 38 7”留在门店呢？带着有关问题，笔者走访了百援精养的部分门店。
实践证明，百援精养针对门店痛点研发的一系列、一组组“渔”，通俗易懂，简单实用，深受门店喜爱。这种抽丝剥茧，化繁为简的举措，一举将门店老板从纷繁复杂、令人望而生畏的管理琐事中抽离出来——项目聚焦，工具简单，易推广，易执行，进而达到“打蛇打七寸”的效果。由此，也让门店很容易地就能奠定经营管理的基本框架。
但，不管多么“牛逼”的商业模式，只要经营的是维保类业务，都必须靠专业立店、技术立店。百援精养为了让加盟店顺利、快速地渡过技术关、专业关，总部从四个维度上帮助门店打造“专业”标签-----环境专业、设备专业、人员专业，流程专业。
并对每一种专业，制定了详细的标准和相应的落地“渔”予以推动，确保门店在执行过程中简单有效，快速达标。此举，也在市场上吸引了一堆的模仿者，只是这四个专业的内涵，不明究竟的局外人往往并不能掌握其中的真伪，导致有形无神，最终反而误入歧途。
特别是“人员专业”这个维度是最难达到的，因为员工的技术素养、技术能力都是门店赖以生存的基础，是必须苦练的内功。再加上员工来自于四面八方，大部分员工都没有受过科班训练，技术素养较差。
百援精养为了让加盟门店“人员专业、技术立店”，百援总部又从四个方面塑造技师的“技术内核”：第一，维保基础知识的扎实度；第二，施工流程的标准度；第三，车辆故障的诊断能力；第四，车辆故障的排除能力。
在“人员专业”方面，编制《养护知识188问》，让员工死记硬背。能否熟练背诵，必然的联系到自己的工资标准和职级晋升。
在“流程专业”方面，把五种油液的更换流程，38个易损件的拆装流程，7大系统的保养流程，都录制作成视频，让员工跟着学，确保施工流程标准化。
在“故障诊断能力”的培养上，总部成立三大技术中心——发动机技术中心、底盘技术中心、电器电路技术中心，在全国45个实训基地巡回讲解《发动机常见技术故障解析》《汽车底盘常见技术故障解析》《电器电路常见技术故障解析》。帮助全国门店技师提高汽车故障的诊断能力。
在“故障排除能力方面”，百援精养总部在全国抽调、聘用了32名技术专家，组成“百援精养专家殿堂”，在全国六大技术群里（奔驰群、宝马群、奥众群、美系群、日韩群、国产群）十个小时在线坐诊；同时在总部设立远程诊断中心，帮助门店培养技师的故障诊断能力，并协助能力较弱的技师排除汽车故障。
“授人以渔”不能停留在口号上——全国十大培训中心、45个理论+实训基地，能确保把“渔”送到门店。
为保证家族内部800+门店实现“环境专业、设备专业、流程专业、人员专业”实现“技术立店，专业立店”，提高全国门店技师的技术素养，确保加盟门店稳定健康成长，他们在广州、南宁、北京、昆明、西安、成都、郑州、西安、新余、武汉、无锡设立十大培训中心。
同时，在每个独立区域市场，再设定2-3个实训基地。以巡回培训，现场教学的形式，不间断的给加盟店传递思想、输入理念、教授技巧、导入方法。确保百援精养商业模式得以彻底的贯彻执行，让加盟店第一时间掌握总部最前沿的战略战术。
如果上述措施，对于基础薄弱的门店，还不能够达到良好效果，百援总部将位于广州番禺的直营店改造升级为“全国在职员工委培孵化中心”，以“手把手”的形式，达成既“言传”还“身教”的培训效果。
此举从根本上保障了一些底子相对薄弱的加盟店也能学会百援精养商业模式，跟上大部队步伐。截止到目前，已经陆续培养全国各地门店多种岗位学员近200人。
国内汽车产业20年井喷式的发展，在拉动国家经济，提高民众生活品质的同时，也在汽车后服务市场产生了几大副作用。
一方面，受限于国内汽车文化沉淀不足，广大车主对汽车的认知还要比较长时间沉淀。另一方，行业的发展速度跟各种汽车服务类人才供给速度不匹配，全国几十万家门店，普遍缺乏合格店长、合格技师、有技能的各级管理人员。
所以，对汽车后市场的门店老板来说，必须同时身兼两种角色——老板和老师。同时，对于汽车服务连锁机构来说是相同，除了培训教育门店员工以外，教育引导车主的重担还很沉重并且持久。
在这样的“中间态”消费者构成的消费环境下，市场的混乱也必然还将持续。但是，相信更多的有内涵的机构跟进之后，必将推动整个国内汽车服务市场消费者的成熟。此时那些具有高成长性，诚心为广大购买的人服务的机构，将迎来水落石现的真容。我们没理由不期待这一时刻的早日到来。
